Objectifs

Pourquoi certaines personnes se comportent-elles de manière non éthique? Bien qu'il s'agisse d'une question philosophique phare depuis plus de 2000 ans, une vague croissante de scandales d'entreprises – de Enron à Siemens – a propulsé cette question dans l'agenda des manageurs d'entreprise. Les corporations sont sujettes au risque de plus en plus prévalent de comportements non éthiques et/ou illégaux avec d'énormes conséquences financières. De tels comportements déviants peuvent aller jusqu'à détruire des entreprises entières comme dans le cas d'Arthus Andersen, Lehman Brothers ou plus récemment, Wirecard.

L'objectif prioritaire de ce cours est de préparer les étudiants à faire face aux risques éthiques auxquels ils seront inévitablement confrontés dans leur vie professionelle au sein des organisations. Les élèves comprendront les facteurs (forces motrices) qui conduisent à la prise de décision non éthique. Ils seront familiarisés avec diverses littératures (gestion, sociologie, psychologie, philosophie) qui peuvent être utilisées pour comprendre ces forces motrices. Le séminaire permettra aux étudiants d’analyser les risques de comportements immoraux dans différents contextes et d’élaborer des procédures pour réduire ces risques au sein des organisations.

Contenus

Chaque fois que nous entendons parler de scandales dans les entreprises, nous avons tendance à croire que le comportement non éthique ou illégal s'explique par certaines déficiences de caractère d'acteurs individuels. Autrement dit, nous supposons que les mauvaises choses sont commises par de mauvaises personnes. En examinant les dernières recherches en psychologie, philosophie et sociologie, Guido Palazzo et Ulrich Hoffrage (ainsi que Franciska Krings) ont développé un nouveau concept pour comprendre les comportements non éthiques au sein des organisations – le concept d'aveuglement éthique, qui constitue le fil rouge de ce cours.

L'aveuglement éthique part de l'hypothèse que les contextes peuvent être plus forts que la raison. Dans un mauvais contexte, même de bonnes personnes peuvent commettre de mauvaises choses. Indépendamment de leurs bonnes intentions ou de leur bonnes valeurs, des acteurs individuels peuvent s'adapter aux pratiques déviantes de leurs contextes organisationnels respectifs et, au fil du temps, perdre leur abilité de percevoir la nature mauvaise de leurs actes. Ils deviennent éthiquement aveugles. Afin de mieux protéger les individus ainsi que leurs organisations respectives contre le pouvoir déviant du contexte, nous devons comprendre pourquoi et dans quelles conditions des bonnes personnes font des décisions éthiquement mauvaises.

Le cours 'Unethical Decision Making in Organization" sera un mix entre des séances sur le campus et des vidéos en ligne. L'Université de Lausanne est en effet devenue un partenaire d'une des principales plateformes d'apprentissage en ligne, Coursera, et notre cours constitue un cours pilote dans ce partenariat. Sur Coursera, notre cours prend la forme d'un MOOC (Massive Open Online Course; cours libre en ligne de masse). Pendant la phase en ligne du cours, vous allez étudier avec des milliers d'autres étudiants de par le monde. Aussi, durant le cours, nous aurons quelques rendez-vous sur le campus afin d'approfondir les concepts appris durant le MOOC.Le cours aura trois séance sur zoom (semaines 1, 4, 7).

Afin de participer à la partie Coursera du cours, vous devrez vous inscrire au cours avec le même nom sur la plateforme Coursera (www.coursera.org) et étudier en ligne, ce qui implique de regarder des vidéos et participer dans les discussions en ligne (les instructions se trouvent sur la description du cours sur le site de Coursera). En plus, en tant qu'étudiant de notre programme de master, vous devrez écrire quelques essais durant ces semaines, que vous devrez rendre via la page moodle du cours. Plus de détails vous seront donnés dans la session de la première semaine, qui sera une session traditionnelle face à face.

Références

Les articles suivants constituent le pilier du cours et sont cruciaux pour comprendre le concept d'aveuglement éthique. Nous recommandons fortements de les lire, idéalement durant la phase en ligne du cours afin que nous puissions nous y référer dans nos discussions. Certains de ces textes s'avèreront importants pour vos essais (ceux-ci apparaissent en gras).

Ashforth, B. E. & Anand, V. 2003. The normalization of corruption in organizations. Research in Organizational Behavior, 25: 1-52.

Bezos, J. 2015: Jeff Bezos responds to New York Times report on Amazon’s workplace. http://www.npr.org/sections/thetwo-way/2015/08/17/432555175/jeff-bezos-responds-to-new-york-times-report-on-amazons-workplace

Blass, T. 1991. Understanding Behavior in the Milgram Obedience Experiment. Journal of Personality and Social Psychology, 60: 398-413.

DiMaggio, P. & Powell, W. 1983. The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, 48(2): 147-160.

Feldman, S. P. 2004. The culture of objectivity: Quantification, uncertainty, and the evaluation of risk at NASA. Human Relations, 57, 691-718.

Friedman, M. 1970. The social responsibility of business is to increase its profit. New York Times Magazine, September 13. Reprinted in Donaldson, T., & Werhane, P. H. (Eds.). 1970. Ethical issues in business: 217–223. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Gioia, A. G. 1992. Pinto fires and personal ethics: A script analysis of missed opportunities. Journal of Business Ethics, 11: 379-389.

Havel, V. 1984. Living in truth. Extract from: Politics and conscience. Reprint in: Living in truth: 22 Essays published on the occasion of the award of the Erasmus price to Vaclav Havel. Faber & Faber Pub.

Hoffrage, U. 2011. How people can behave irresponsibly and unethically without even noticing it. In: G. Palazzo & M. Wentland (Eds.), Responsible management practices for the 21st century. Paris: Pearson. (French and German version are also available)

Lee, M. & Ermann, M. D. 1999. Pinto „madness“ as a flawed landmark narrative: An organisational and network analysis. Social Problems, 46: 30-47.

Kantor, J. & Streitfeld, D. 2014. Inside Amazon: Wresting big ideas in a bruising workplace. New York Times, August 15. http://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html)

Kantor, J., Weise, K. & Ashford, G. 2021. The Amazon That Customers Don’t See. New York Times, June 15, 2021. https://www.nytimes.com/interactive/2021/06/15/us/amazon-workers.html?action=click&module=Top%20Stories&pgtype=Homepage

Oreske, N. & Conway, E. M. 2013. The collapse of Western civilization. Daedalus, 142: 40-58

Orwell, G. 1983. “1984”. Penguin Books, extracts

Palazzo, G.; Krings, F. & Hoffrage, U. 2012: Ethical blindness. Journal of Business Ethics, 109: 323–338

Sims, R. R., & Brinkmann, J. 2003. Enron Ethics (Or: culture matters more than codes). Journal of Business Ethics, 45: 243-256.

Vaccaro, A. & Palazzo, G. 2015: Values against violence. Institutional change in societies dominated by organized crime. Academy of Management Journal, 58:1075-1101.

Pré-requis

Aucun.

Evaluation

1ère tentative

Examen:

Sans examen (cf. modalités)  

Evaluation:

50% 2 essai(un essai sur un dilemme et un deuxième sur une étude de cas (Amazon)

50% 5 essais à choix parmi 7 options

Vous ne devez pas faire les assigments sur Coursera!

Rattrapage

Examen:

Sans examen (cf. modalités)  

Evaluation:

Si la note finale n'est pas suffisante, les éléments individuels non-suffisants devront être refaits.